Case Study 1

Strategische (Neu-)Ausrichtung eines Verbandes mit der Zukunftskonferenz light

Die Anfrage: Der Vorstand eines großen Landesverbandes wünscht sich eine Moderation für seine anstehende Strategie-Diskussion zur Frage: wie wollen wir uns zukünftig aufstellen und ausrichten? Im Vorgespräch mit dem Geschäftsführer zeigt sich, dass der Vorstand des sehr innovativen Landes-Verbandes mit ca. 800 Mitgliedsorganisationen vor kurzem begonnen hat, seine Ziele und Strategie zu überdenken. Eine Befragung der Mitgliedsorganisationen hatte ergeben, dass diese sich vom Verband und seiner Leitung mehr Innovationspotenzial wünschen, auch im Hinblick auf die Unterstützung der Mitglieder. Dem Verband geht es gut, es sind keine Krisen in Sicht. Der 9-köpfige Vorstand ist in dieser Zusammensetzung neu. Das Arbeitsklima wird als offen und wertschätzend geschildert.

Der Auftrag: Der Vorstand möchte seine Steuerungsfunktion im Hinblick auf seine Innovationsfähigkeit, Politikfähigkeit und Zukunftsfähigkeit überprüfen und neu ausrichten. Es steht die selbstkritische Frage im Raum: „Sind wir noch der Verband unserer Mitglieder?“ Der Vorstand möchte sich auch kritisch hinterfragen (lassen). Von der Beraterin wünscht man sich offenes Feedback aus der Position der Neutralität und Distanz heraus sowie Unterstützung auf dem neuen strategischen Weg. Die Prozessbegleitung ist wichtig. Vom Umfang her stehen 3 Beratungstage zur Verfügung.

Das Ziel: Ziel des Projektes soll es sein, die zukünftige konzeptionelle Linie zu finden und klare Strategien daraus abzuleiten und umzusetzen.

Hypothesen: Die Beraterin geht mit der Hypothese an den Auftrag heran, dass es im neuen Vorstand gewisse Unsicherheiten und evt. Unterschiedlichkeiten geben mag im Hinblick auf eine gemeinsame Linie. Hintergrund ist die Information, dass es dem Verband materiell sehr gut geht und dass die Mitgliedsorganisationen sich vom Verband etwas abgekoppelt erleben könnten („Was machen die da oben eigentlich mit unseren Mitgliedsbeiträgen?“).

Das Vorgehen: Für diese eher offenen Anliegen bietet sich methodisch die Zukunftskonferenz an. Eigentlich ist die Zukunftskonferenz eine Methode für große Gruppen, die sich jedoch in einer „light-version“ auch mit mittleren und kleineren Gruppen gut anwenden lässt. Der Vorteil der Methode ist aus der Erfahrung der Beraterin, dass alle Beteiligten sich gleichermaßen einbringen können, dass es einen thematischen roten Faden gibt als Strukturierungshilfe, dass Ideen und Ergebnisse gleichermaßen visualisiert und dokumentiert werden und die Gruppe jederzeit entscheiden kann, ob und wie sie weitermachen möchte oder nicht. Vom Ablauf schlägt die Beraterin folgendes verkürzte Vorgehen vor:

  1. Blick zurück in die Vergangenheit Verbandes mit dem Fokus auf Stärken und Unterschiede zu den Mitwettbewerbern

  2. Ideal-Szenario und Trend-Analyse der näheren Zukunft vornehmen (was kommt auf uns/den Verband zu?)

  3. Zukunfts-Visionen sammeln, die konsensfähig sind und Differenzen benennen

  4. ersten Schritte und Maßnahmen planen

Der Prozess: gestaltet sich anfangs zäh. Die Vorstandsmitglieder arbeiten zum ersten Mal in diesem Setting und müssen sich erst einmal daran gewöhnen, einen ganzen Tag miteinander zu verbringen. Sie würden am liebsten sofort schon Maßnahmen planen, wie sie das von ihren üblichen Sitzungen gewohnt sind. Nach ersten Eingewöhnungsschwierigkeiten erarbeiten sie eine große Vielfalt von Stärken und Unterscheidungsmerkmalen ihres Verbandes im Vergleich zu ihren Mitbewerbern. Die Trend-Analyse der näheren Zukunft durch den Vorstand zeigt die Notwendigkeit, sich zu konzentrieren und thematisch mehr zu fokussieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es entsteht die Idee, den Verband zu einer Marke zu machen. Die Vorstandsmitglieder merken, dass sie bisher sehr vom Tagesgeschäft getrieben wurden und es ihnen bisher fremd war, sich mit Zukunfts-Trends zu beschäftigen. Die Arbeit an den Trends und Visionen macht der Gruppe zunehmend Spaß und setzt viele kreative Ideen frei. Am Ende hat der Vorstand 5 Themenfelder intensiv durchgearbeitet, die für die nähere Zukunft zur Bearbeitung anstehen. Für die systematische Ausarbeitung der entsprechenden Maßnahmenplanung mit Hilfe einer Methode aus der lösungsorientierten Beratung braucht die Gruppe einen Tag. Dann „steht“ die neue konzeptionelle Linie fürs erste.

Evaluation und Teilnehmer-Stimmen zum Abschluss:

• Zielführender Tag! • `ne Menge geschafft! Projekt hat was gebracht! Wundere mich, wie schnell die Zeit vergangen ist! • Manches war richtig gut! • Anderes noch etwas nebulös, z.B. Innovationsthema noch mal aufgreifen! • Viele Arbeitsaufträge jetzt! • Innovation geht nicht in harter Struktur! • Gute Methoden! Schritte rückwärts gehen! • Konkrete Ergebnisse • Gutes Stück weiter! • Verblüfft, wie viel Zeit es gebraucht hat! • Sehr ergiebige Diskussion! • Interessante Einblicke, nicht langweilig!



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